Molti consigli sul presidente del consiglio di amministrazione sono ormai superati. Descrivono ancora il ruolo come se il presidente si limitasse soprattutto a condurre le riunioni, mantenere ordinato il dibattito e fungere da collegamento neutrale tra amministratori e dirigenti.
Quel modello non regge più negli ambienti tecnologici regolamentati. In base a DORA, NIS2 e GDPR, il problema non è se il consiglio abbia discusso il rischio. Il problema è se l’organizzazione possa dimostrare che le decisioni di governance si collegano a controlli, evidenze, responsabilità e follow-up. Un presidente che si affida a riassunti manageriali raffinati senza prove di supporto tracciabili è esposto, e lo è anche il consiglio.
Per CISO e responsabili compliance, questo cambia il modo in cui dovrebbe funzionare il coinvolgimento del consiglio. Il presidente non è più solo la persona che approva l’ordine del giorno. In pratica, diventa la persona che garantisce che il consiglio possa vedere lo stato reale della resilienza, mettere in discussione le ipotesi deboli e richiedere prove verificabili anziché dichiarazioni di conformità.
Oltre il martelletto La responsabilità moderna del presidente
La versione cerimoniale del presidente sopravvive soprattutto nei manuali di governance e nelle culture di consiglio più comode. Nelle imprese IT regolamentate, fallisce rapidamente. Un presidente che limita il ruolo alla facilitazione lascia un divario tra la supervisione del consiglio e la realtà operativa, e i regolatori sono sempre più attenti a quel divario.
Una formulazione più utile è questa. Il presidente è l’organizzatore della responsabilità del consiglio. Ciò significa creare le condizioni affinché gli amministratori possano verificare le affermazioni del management, identificare i rischi non risolti e accertare che i controlli critici esistano, operino e producano evidenze.
Molti consigli continuano a lavorare su un modello di reporting costruito solo per la supervisione finanziaria. Sicurezza, resilienza e rischio di dipendenza da terze parti non si inseriscono bene in quel modello. Richiedono un sistema di governance che colleghi decisioni, responsabili, evidenze e rimedi nel tempo. Un punto di riferimento pratico per questa struttura più ampia è la UK Boards Practical Guide to Roles Risk and Reporting, utile perché tratta la governance come disciplina operativa e non come cerimonia.
La supervisione passiva del consiglio sembra di solito ordinata fino al momento in cui un incidente costringe tutti a chiedere prove che nessuno riesce a produrre rapidamente.
Il cambiamento conta soprattutto quando il rischio digitale è per definizione una questione di consiglio. In questi contesti, il presidente non può trattare la compliance come un tema specialistico delegato verso il basso e riesaminato a fine trimestre. Il presidente deve assicurarsi che il consiglio si chieda se il modello di governance dell’organizzazione sta producendo prove, non solo fiducia.
Questa distinzione è al centro della moderna compliance risk and governance practice. I controlli appartengono al management. La responsabilità dell’adeguatezza della supervisione resta al consiglio, e il presidente è la persona che rende quella supervisione realmente utilizzabile.
Tradurre i doveri fiduciari nella supervisione digitale
Il linguaggio classico della governance resta importante. Duty of care significa che gli amministratori devono essere informati, preparati e in grado di esercitare un giudizio. Duty of loyalty significa che agiscono nell’interesse dell’organizzazione e non in interessi personali o concorrenti. Per il presidente, questi doveri sono pratici, non astratti. Modellano ciò che il consiglio chiede, come valuta le informazioni del management e come reagisce quando il rischio è definito male.
In un’azienda tecnologica regolamentata, il duty of care ora include resilienza informatica, governance dei dati, dipendenza ICT da terze parti e preparazione alla risposta agli incidenti. Un presidente non deve essere l’esperto tecnico nella stanza, ma non può essere indifferente a queste aree. Se il consiglio riceve report che oscurano la titolarità, mancano di evidenze o riducono la resilienza a sintesi rosso-giallo-verde, il presidente ha il dovere di contestare il formato stesso del reporting.
Come appare il dovere fiduciario nella pratica
Il presidente moderno traduce il dovere fiduciario in una serie di domande a livello di consiglio.
- Sulla definizione del rischio: I rischi cyber sono definiti in termini di business, con responsabilità e conseguenze chiare, oppure sono nascosti in un linguaggio tecnico che impedisce al consiglio di intervenire?
- Sulle informazioni del management: Il management può mostrare evidenze che i controlli chiave funzionano in modo coerente, oppure può solo descrivere la policy prevista?
- Sull’esposizione non risolta: Il consiglio vede abbastanza presto eccezioni, rimedi in ritardo e problemi di dipendenza da terze parti per poter agire?
- Sugli incentivi: Gli incentivi del top management sono allineati con la governance cyber, oppure il consiglio premia crescita e delivery senza misure visibili di resilienza?
L’ultimo punto è quello in cui molti consigli continuano a essere carenti. Un rapporto ENISA 2025 ha rilevato che solo il 23% dei consigli UE aveva definito metriche di rischio cyber collegate alla retribuzione dei dirigenti, e un sondaggio PwC UE 2025 ha rilevato che il 41% delle società IT citava la mancanza di responsabilità del consiglio come una delle principali cause di fallimento dell’audit, come indicato nel materiale di supporto su governance duties and cybersecurity accountability. Questi dati non descrivono solo una governance debole. Mostrano un fallimento a livello di presidente nel trasformare la responsabilità fiduciaria in supervisione misurabile.
Il confine tra supervisione e micromanagement
Un buon presidente chiede sistemi migliori, non più slide. È una distinzione importante perché molti consigli reagiscono in modo eccessivo. Pretendono dettaglio operativo senza migliorare la struttura di governance.
Regola pratica: Se il board pack cresce ma la tracciabilità no, il presidente ha aumentato il rumore invece della supervisione.
Ciò che funziona è la chiarezza dei ruoli. Il management progetta e gestisce i controlli. Il consiglio verifica se l’ambiente di controllo è coerente, se la titolarità è esplicita e se le evidenze supportano le affermazioni fatte. È questa la logica di governance alla base di maturi governance risk and compliance operating models.
Un presidente debole chiede: "Siamo conformi?" Un presidente forte chiede: "Mostratemi come il consiglio può verificare che questo controllo esista, chi lo possiede, quali evidenze lo supportano e cosa succede se fallisce." Questo è il dovere fiduciario espresso in termini digitali.
Il ruolo del presidente secondo DORA NIS2 e GDPR
Il malinteso più importante su DORA e NIS2 è che vengano spesso trattati come regolamenti IT specialistici. Non lo sono. Sono richieste di governance espresse attraverso resilienza operativa, gestione degli incidenti, rischio di terze parti e responsabilità. Questo cambia il ruolo del presidente del consiglio di amministrazione perché il consiglio non sta semplicemente approvando un programma di compliance. È responsabile dell’adeguatezza della supervisione.
Molte organizzazioni restano ancora indietro rispetto al proprio linguaggio di reporting. Dicono che il rischio cyber è una priorità del consiglio, ma i materiali di board restano scollegati dalle evidenze. Questo crea un livello formale di governance sulla carta e un livello operativo sotto di esso. I regolatori non apprezzano molto questa separazione quando incidenti o audit mettono alla prova l’organizzazione.
Una prospettiva esterna utile viene dall’osservazione che IT compliance has moved from the backroom to the boardroom. La frase è semplice, ma coglie il cambiamento centrale. Il presidente ora deve assicurarsi che la supervisione della resilienza sia strutturata, regolare e dimostrabile.
Perché la responsabilità ultima ricade a livello di consiglio
Secondo DORA e NIS2, la responsabilità ultima ricade sull’organo di gestione. In pratica, questo significa che il consiglio deve governare la resilienza operativa digitale come questione di controllo organizzativo, non di aspirazione tecnica. Il ruolo del presidente è rendere questa governance operativa. Il consiglio non può supervisionare ciò che non vede, e non può difendere ciò che non può dimostrare.
Secondo il materiale di supporto su board accountability under digital resilience frameworks, una supervisione inadeguata a livello di consiglio è correlata a una probabilità di breach superiore del 73%. La stessa fonte afferma che i presidenti che implementano access logs con RBAC e audit trail append-only ottengono una prontezza all’audit più rapida del 92%, contribuendo a evitare multe significative a livello GDPR. Questi numeri contano perché collegano il design della governance all’esito operativo. Mostrano che la supervisione del consiglio non è separata dall’architettura delle evidenze tecniche.
Cosa dovrebbe richiedere il presidente
Un presidente che opera bene secondo DORA, NIS2 e GDPR di solito insiste su un numero limitato di output di governance obbligatori.
| Governance need | What the chair should ask for | What weak practice looks like |
|---|---|---|
| Risk ownership | Named owners for critical ICT risks and dependencies | Shared or unclear accountability |
| Evidence traceability | Direct links between policy, control, evidence, and exception | Folder-based documents with no lineage |
| Incident oversight | Board-visible lessons, remediation status, and decision records | Incident reports that stop at narrative |
| Third-party assurance | Structured evidence from suppliers tied to service risk | Reliance on generic vendor statements |
L’obiettivo non è trasformare gli amministratori in operatori. È assicurarsi che la supervisione del consiglio sia ancorata alle prove.
Più avanti, quando la raccolta di evidenze specifiche di DORA diventa parte della preparazione all’audit, i team beneficiano del trattare la cosa come un problema di sistema e non come una corsa alla documentazione. Questo è il valore pratico di una disciplinata Digital Operational Resilience Act preparation.
Il presidente dovrebbe anche insistere sul fatto che la discussione del consiglio includa condizioni di stress e di fallimento, non solo reporting in condizioni normali. Se la resilienza viene descritta solo in ipotesi di funzionamento ordinario, il consiglio non sta vedendo resilienza. Sta vedendo ottimismo.
Questo è un utile parametro di confronto per la discussione con il consiglio.
Cosa non funziona
Ci sono diversi schemi che falliscono ripetutamente.
- Responsabilità delegata: Il consiglio presume che il CISO o il team compliance "possegga" integralmente la resilienza normativa.
- Reporting a istantanea: Gli amministratori ricevono aggiornamenti puntuali senza storia, eccezioni o lineage delle evidenze.
- Audit theatre: I team si preparano intensamente vicino alle date di audit ma non mantengono una tracciabilità continua.
- Sostituzione delle policy: Il management presenta policy approvate come se fossero prove del controllo operativo.
Il presidente non deve conoscere ogni controllo. Deve però sapere se l’organizzazione può dimostrare che i controlli critici sono reali, aggiornati e attribuiti.
Questo è il nucleo dell’obbligo di governance nella moderna regolamentazione UE.
Strutturare la responsabilità con C-Suite e audit
Un presidente non può verificare da solo la resilienza e non dovrebbe provarci. Il lavoro è organizzativo. Ciò che conta è come il presidente struttura il flusso informativo tra consiglio, CISO, leadership compliance e internal audit.
Quando questo funziona, il consiglio non viene sommerso dai dettagli. Riceve informazioni curate e verificabili. Quando non funziona, ogni funzione riferisce nel proprio linguaggio, secondo la propria tempistica, senza un modello comune di responsabilità. È da questa frammentazione che nascono fallimenti di audit evitabili e punti ciechi di governance.
Nel settore IT UE, le aziende con presidenti indipendenti hanno riportato tassi di conformità del 27% più alti negli audit di cybersecurity, e il 62% di quei presidenti ora dà priorità a richieste di evidenze a terze parti per allinearsi a una supervisione basata sul rischio in stile DORA, secondo il materiale di supporto su the chair's governance role in IT organisations. La lezione operativa è semplice. L’indipendenza aiuta, ma la disciplina dell’agenda conta altrettanto.
Il presidente e il CISO
Il presidente non dovrebbe chiedere al CISO più profondità tecnica. Dovrebbe chiedere una migliore traduzione di governance. Un report CISO utile al consiglio collega i temi di sicurezza ai servizi di business, agli obblighi legali, alle terze parti e alle decisioni irrisolte.
Ciò significa che il CISO deve poter mostrare, per ogni rischio materiale:
- Rilevanza business: quale servizio, insieme di dati o obbligo è coinvolto.
- Stato dei controlli: quali controlli dovrebbero mitigare quel rischio.
- Stato delle evidenze: se le evidenze attuali dimostrano che quei controlli operano.
- Necessità di escalation: cosa il consiglio deve decidere, sponsorizzare o tollerare.
Il compito del CISO non è rassicurare. È rendere governabili incertezza ed esposizione.
Il presidente e la leadership compliance
Le funzioni compliance spesso comprendono bene gli obblighi ma faticano quando le mappe di responsabilità sono deboli. Il presidente può risolvere parte del problema richiedendo una Ownership Matrix a livello di consiglio. Ogni obbligo significativo dovrebbe avere un executive owner nominato, un owner operativo e un percorso per la contestazione indipendente.
Questo aiuta con un problema persistente nelle aziende tecnologiche regolamentate. Le persone sanno chi scrive la policy, ma non chi deve produrre evidenze, validare le eccezioni o approvare i rimedi. Un consiglio che vede gli obblighi senza ownership sta vedendo rischio senza controllo.
Una mappa di responsabilità pulita riduce l’attrito molto prima dell’inizio di un audit. Dice al consiglio chi decide, chi opera, chi verifica e chi fa escalation.
Il presidente e l’internal audit
L’internal audit è più utile per il presidente quando verifica la progettazione e il funzionamento del sistema di governance stesso. Non solo se un controllo esiste, ma se reporting, ownership, qualità delle evidenze e percorsi di remediation supportano la supervisione del consiglio.
Una suddivisione pratica è questa:
| Function | Primary responsibility | What the chair should expect |
|---|---|---|
| CISO | Security risk and control operation | Clear linkage from technical control to business risk |
| Compliance lead | Obligation mapping and regulatory coherence | Clarity on what must be evidenced and by whom |
| Internal audit | Independent verification | Testing of whether governance claims hold under scrutiny |
Ciò che non funziona è lasciare che queste funzioni si presentino al consiglio come specialisti isolati. Il presidente dovrebbe insistere affinché i loro output siano collegati. Se il CISO segnala un problema di terze parti, la compliance dovrebbe essere in grado di spiegare l’impatto sull’obbligo, e l’internal audit dovrebbe poter verificare se il problema riflette un guasto locale o una debolezza sistemica.
Le agende del consiglio dovrebbero riflettere questa integrazione. Meno tempo su aggiornamenti generali di stato. Più tempo su eccezioni, dipendenze cross-function, gap di evidenza e decisioni che solo il consiglio può prendere.
Pratiche di governance concrete per la readiness all’audit
La readiness all’audit non inizia quando un audit viene programmato. Inizia quando il presidente considera la produzione di evidenze parte della governance normale, non un progetto speciale. Questo cambia il ritmo della supervisione del consiglio.
I consigli spesso pensano di avere un problema di controlli quando in realtà hanno un problema di ripetibilità. I controlli possono esistere. I responsabili possono anche conoscerli bene. Ma se le evidenze non vengono raccolte con coerenza, collegate con chiarezza e riesaminate nel contesto, l’organizzazione entra comunque negli audit in uno stato reattivo.
Una lezione storica utile viene dalla governance finanziaria. Dopo Enron, SOX ha conferito ai comitati di audit indipendenti autorità e ha ridotto i financial restatements del 52%. Più recentemente, i presidenti nell’88% delle principali aziende IT conducono autovalutazioni del consiglio ogni due anni, migliorando i punteggi di efficacia di 25 punti, secondo il materiale di supporto su board effectiveness and chair practice. Il punto per i responsabili sicurezza e compliance non è che la governance cyber debba copiare esattamente quella finanziaria. È che la governance migliora quando i consigli si testano e costruiscono routine di revisione ripetibili.
Pratiche che reggono alla verifica
I presidenti di consiglio più forti tendono a istituzionalizzare un piccolo numero di discipline pratiche.
- Simulazioni di incidente con output visibili al consiglio: Il valore non è nell’esercizio in sé. È nel fatto che decisioni, chiarezza dei ruoli, acquisizione delle evidenze e remediation vengano conservate in una forma che il consiglio possa rivedere in seguito.
- Richieste di evidenze a terze parti come processo di governance: I presidenti dovrebbero aspettarsi un metodo definito per richiedere, ricevere, validare e seguire le evidenze dei fornitori. Il chasing informale via email di solito crolla sotto pressione temporale.
- Gap review senza scoring cosmetico: Un consiglio impara di più da una dichiarazione chiara di evidenze mancanti, titolarità debole o remediation incompleta che da etichette astratte di maturità.
- Autovalutazione del consiglio collegata alla qualità della supervisione: Il presidente dovrebbe chiedere se gli amministratori ricevono informazioni utili alle decisioni, non solo se le riunioni iniziano e finiscono in orario.
Cosa mettere all’ordine del giorno
Molte agende di governance sono ancora troppo ampie per essere utili. I presidenti ottengono una supervisione migliore quando si concentrano su un insieme più ristretto di domande ricorrenti.
| Agenda item | Useful board focus | Unhelpful version |
|---|---|---|
| Control assurance | What evidence supports the stated control position | "Are controls in place?" |
| Incident readiness | What recent simulation or event exposed in governance | "Do we have a response plan?" |
| Third-party risk | Which supplier dependencies lack current assurance | "Any vendor concerns?" |
| Remediation tracking | Which actions are overdue and who owns them | "Any updates?" |
Non si tratta di rendere il consiglio più operativo. Si tratta di rendere la governance più verificabile.
La vista a grafo della responsabilità
Un Audit Relationship Graph è spesso più utile di un altro documento narrativo. I consigli tendono a comprendere rapidamente le dipendenze quando possono vedere come si collegano policy, controlli, sistemi, set di evidenze, fornitori e responsabili.
La buona governance diventa più semplice quando gli amministratori possono seguire le relazioni invece di ricostruirle da documenti separati.
Lo stesso vale per la readiness all’audit. Se un presidente può vedere quali obblighi dipendono da un fornitore, quali controlli dipendono da una policy exception e quali set di evidenze sono obsoleti, il consiglio può intervenire per tempo. Se queste relazioni sono nascoste in cartelle, fogli di calcolo e thread di email, il consiglio sta supervisionando solo una parte del quadro.
Usare i sistemi per fornire evidenze verificabili a livello di consiglio
I documenti statici non soddisfano a lungo la moderna supervisione del consiglio. Descrivono abbastanza bene l’intenzione, ma raramente mostrano lo stato attuale dei controlli, la storia delle responsabilità o il lineage delle evidenze. Per il presidente del consiglio di amministrazione, questo è prima di tutto un problema di governance e solo dopo un problema di strumenti.
Un foglio di calcolo può elencare i controlli. Un repository documentale può archiviare le policy. L’email può sollecitare le evidenze. Nessuno di questi, da solo, crea un sistema di record verificabile. Il consiglio deve sapere che le evidenze sono attuali, attribuibili, collegate agli obblighi e protette da modifiche silenziose. Senza questo, l’assurance del consiglio dipende troppo dalla fiducia nel processo invece che dalla prova del processo.
Cosa dovrebbe fare un sistema di evidenze a livello di consiglio
Il presidente non deve selezionare le funzionalità software una per una, ma dovrebbe capire cosa il sistema di governance deve supportare.
- Audit trail immutabili: modifiche, caricamenti, approvazioni ed eccezioni necessitano di una cronologia duratura.
- Collegamento policy-to-control: il consiglio dovrebbe poter passare dall’obbligo dichiarato all’implementazione del controllo e poi alle evidenze di supporto.
- Evidenze versionate: le evidenze attuali contano, ma conta anche la cronologia. I consigli devono sapere cosa è cambiato e quando.
- Scambio strutturato con terze parti: le evidenze dei fornitori dovrebbero entrare nello stesso sistema controllato delle evidenze interne, non arrivare attraverso canali frammentati.
- Disciplina di export: i pacchetti di audit dovrebbero essere riproducibili e spiegabili, con indici e log e non bundle improvvisati.
Ecco perché le piattaforme di evidenze devono far parte delle conversazioni di governance. Non sono lì per sostituire il giudizio. Rendono il giudizio verificabile.
Perché la succession planning include ora l’evidence literacy
Un tema sottovalutato è la continuità a livello di presidente. I sistemi di governance spesso si deteriorano durante le transizioni perché il nuovo presidente eredita le responsabilità del consiglio senza ereditarne la logica operativa che le sostiene.
Il materiale di supporto sulla succession planning osserva che il 35% dei board IT finanziari non dispone di piani di successione che considerino le competenze sulle tecnologie di compliance, e uno studio Deloitte 2026 ha rilevato che i presidenti con successori formati sulle piattaforme di evidenza hanno ridotto il tempo di remediation dell’audit del 45%, come riportato nella fonte collegata dalla succession planning discussion. La lezione pratica è semplice. La continuità del consiglio oggi dipende in parte dalla familiarità con i sistemi di evidenza, non solo dai calendari dei comitati e dalla storia aziendale.
Un forte presidente uscente lascia qualcosa di più delle note di governance. Lascia un modello utilizzabile di come il consiglio verifica le affermazioni del management.
Conclusione Il presidente come architetto del sistema di governance
Il presidente del consiglio di amministrazione non è più soltanto il facilitatore del consiglio. Nelle organizzazioni tecnologiche regolamentate, il presidente è la persona che rende reale la supervisione. Ciò significa insistere sulla chiarezza delle responsabilità, pretendere evidenze che i controlli operino e assicurare che il consiglio possa verificare la resilienza anziché limitararsi a discuterla.
Per CISO e responsabili compliance, questo è utile perché chiarisce il tipo di supporto di cui il consiglio ha bisogno. Il presidente non ha bisogno di un altro riassunto di alto livello. Il presidente ha bisogno di un sistema di governance che colleghi obblighi, controlli, incidenti, terze parti, evidenze e remediation in qualcosa che il consiglio possa esaminare con fiducia.
I presidenti più efficaci trattano la governance come infrastruttura. Non confondono la policy con la prova, il reporting con l’assurance o l’automazione con la responsabilità. Si chiedono se l’organizzazione possa dimostrare il controllo sotto pressione, durante le transizioni e alla velocità richiesta da un audit.
Questo è il ruolo moderno del presidente del consiglio di amministrazione. Non autorità cerimoniale. Architettura di sistema per la responsabilità.
Domande frequenti
Quanto deve essere tecnico un presidente del consiglio di amministrazione
Un presidente non deve saper progettare un’architettura di sicurezza né eseguire un test di controllo. Ma deve avere abbastanza alfabetizzazione tecnica per riconoscere reporting debole, ownership vaga e affermazioni di assurance non supportate.
In pratica, significa capire la differenza tra una policy e un controllo operativo, tra un controllo e la sua evidenza, e tra un aggiornamento su un incidente e un record di remediation verificato. Un presidente in grado di porre queste domande è efficace anche senza una profondità specialistica.
Il ruolo è diverso in una PMI regolamentata rispetto a una grande impresa
I principi sono gli stessi. Cambiano i meccanismi.
In una grande impresa, il presidente opera attraverso comitati, reporting stratificato e capacità di internal audit. In una PMI regolamentata, gli stessi obblighi possono ricadere su meno persone, e il presidente può lavorare più direttamente con il fondatore, il CISO o consulenti esterni. Ciò che non dovrebbe cambiare è l’insistenza su chiarezza dei ruoli, tracciabilità delle evidenze e responsabilità esplicita del rischio.
Qual è la domanda migliore che un presidente possa porre
Una buona domanda è questa: Se un regolatore o un auditor chiedesse domani la prova di questo controllo, quanto rapidamente potremmo mostrare evidenze attuali, ownership ed eccezioni non risolte?
Questa domanda smonta molto rapidamente il linguaggio rassicurante. Verifica se l’organizzazione ha un sistema o solo un insieme di intenzioni.
Domande chiave per il presidente del consiglio di amministrazione
| Question Topic | Question to Ask | Desired Answer Focus |
|---|---|---|
| Control assurance | What evidence shows this control is operating now | Current, attributable, reviewable evidence |
| Accountability | Who owns this obligation end to end | Named executive and operational ownership |
| Exceptions | What remains unresolved and why | Open issues, accepted risk, remediation path |
| Third-party dependency | Which suppliers affect this obligation | Material dependency and evidence status |
| Incident readiness | What did the last exercise or incident prove | Decision quality, evidence capture, lessons applied |
Un presidente che continua a tornare su queste domande di solito migliora la qualità del consiglio senza sconfinare nel ruolo del management. Le domande impongono struttura. Aiutano anche CISO e responsabili compliance a presentare le informazioni in una forma su cui il consiglio possa agire.
Se il tuo consiglio ha bisogno di un modo più chiaro per collegare controlli, evidenze, ownership, richieste a terze parti ed export per audit, AuditReady è progettato per ambienti regolamentati che operano sotto DORA, NIS2 e GDPR. Si concentra su tracciabilità ed esecuzione anziché sul punteggio, il che lo rende utile per i team che hanno bisogno di evidenze verificabili su cui il presidente e il consiglio possano fare affidamento.